CRM系列：如何进行经销商管理?(2)

　　上文《CRM系列：如何进行经销商管理?(1)》中我们简单探讨了企业在进行经销商管理前，应先决定企业对于销售渠道的策略方向，接着企业该辨识哪些经销商可以当作合作伙伴来经营。本文，我们来讨论如何在管理上进行经销商管理差异化：

经销商管理

一. 经销商管理基本商业模式

　　企业与经销商往来时，要记住经销商因为不是受益者，并不会主动帮原厂。因此企业在管理时，需从事业经营管理、销售管理、行销管理、关系管理及物流管理等五个层面进行管理，让经销商愿意跟着原厂一起行动。下述针对事业经营管理、销售管理及行销管理进行简单说明。

　　1、事业经营管理角度

　　「对待老朋友要比对待新朋友还要好」管理理念，除了告诉经销商未来3~5年企业经营发展方向规划外，考量到彼此的投入给予资源，给经销商信心，让经销商看到未来获利的空间;另外，在人力资源规划上，有些情况原厂甚至也会影响经销商人事安排，确认该业务代表性质属于适合开拓客户还是维系原客户。

　　2、销售管理角度

　　需考量通路布局、报价、产品销售组合、商机管理、经销商计画、客户满意度、信用额度管理、现金流管理等，其中经销商计画内容包含回馈计画、种子计画、价格保护计画、库存更新计画、经销商培训计画及行销资源计画，对于重点客户可针对价格支援、技术支援、售后服务支援、客制化服务进行服务差异化。

　　3、行销管理角度

　　从市场分析、行销组合及促销管理进行切入，其中促销管理可以先进行市场区隔/ 选择/ 定位、制定行销目标、预算编列、传递讯息、媒体计划及执行计划进行规划。

二. 经销业务代表的管理重点

　　在说明经销业务代表管理重点前，企业应先检视人员组织分工，业务代表是否同时负责直接客户与经销商客户的业务服务，如果答案是肯定的。

　　在这里强烈建议将直接客户与经销商的业务代表进行职务区隔，简单来说就是经销业务代表只负责经销商业务服务。为什么会这样建议，主要是直接客户与经销商业务服务特性有所差异、管理的重点也是有很大的不同，例如：如何谈业绩、如何谈价格、交期安排、如何Review业绩、付款条件与信用额度、合约管理、库存管理等是经销业务代表的工作重点。

　　就企业角度，希望能成为直接客户最大供应商，客户成长亦带动企业一起成长;另一方面，希望经销商成为企业最Top业务代表(伙伴)，企业赚钱同时亦让经销商一起赚钱。

　　经销业务代表的工作重点之一，合约管理，与经销商销售合约的标准化极为重要，毕竟经销商与直接客户不同，不是一张订单就成立买卖关系，而是需要透过合约保障双方权益，合约内容包括合约主档、合约标的、合约期间等。大多企业并不重视这一点，往往与经销商只有口头约定，但若真的发生问题，却没有法律约束力可以保障企业权益，该经营风险将转稼于企业本身，甚至造成财务上的损失。

　　每一项工作重点都可以再展开议题树，例如：经销业务代表与经销商要怎么谈业绩，经销业务代表是否对于市场的区隔及定位有一定的了解，企业产品在市场竞争优劣势分析、是否看得懂损益报表，透过损益表了解经销商对于企业的投入程度、了解经销商在意的是业绩还是利润等，这些都是经销业务代表所需具备之能力。

结语

　　除了销售渠道策略、辨识经营伙伴及管理差异化外，产品策略也是在谈经销商管理时必须被涵盖讨论，当然售后服务也是不可忽视。

　　对经销商而言，售后服务就像一张保单，怎么提供经销商技术支援、怎么提供产品品质的证明、怎么解决客户提出的问题与协助，也是在与经销商进行商业谈判时的一种筹码。

　　企业与经销商进行商业交流时，双方不应仅是以买卖交易关系来看待彼此，而是该思考如果将众多的资讯进行分享、统整、汇总及分析，以达到伙伴协作关系，创造彼此最大的经营利润。

　　读完这篇文章，企业可以选择不予改变，或者企业可以从此刻开始，思考对经销商在管理上该如何改变，马云语录中有一句「改变是如此困难，但唯有改变，才可能成功」，因此改变才能突破现状，才能有机会成功。

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